Headerbild zur Seite "Effektives Varianten- und Komplexitätsmanagement": Zeigt einen komplexen Knoten aus Kabeln im Vordergrund und ein komplexes Straßennetz im Hintergrund

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Handlungsfelder im Komplexitätsmanagement

Komplexitätsmanagement zeitgemäß gestalten

Wie können Produktvarianten geschickt substituiert werden? Wie kann eine intelligente Preispolitik die Marge verbessern? Und wie wird das Portfolio resilienter gegen externe Einflüsse? Dies sind einige der komplexen Aufgaben, die produzierende Unternehmen lösen müssen, um erfolgreich zu sein.

Komplexität zeigt sich in den Produkten, Prozessen und Strukturen der Unternehmen. Sie ist eine Begleiterscheinung des Wachstums und – wenn man so will – auch des Erfolgs des Unternehmens. Erfolgreiche Unternehmen erschließen Märkte und können mit ihrem Portfolio an Produkten und Dienstleistungen differenziert auf die vielfältigen Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Man kann folglich argumentieren, dass ein notwendiges Maß an Komplexität eine Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist. Entscheidend ist, wie Unternehmen mit ihrer Komplexität umgehen; ob sie in der Lage sind, ihre Komplexität effizient zu beherrschen. Der richtige Umgang von Komplexität ist folglich ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Komplexitätsmanagement ist eine in produzierenden Unternehmen angewandte Methode, um Komplexität zu verstehen, zu steuern, zu reduzieren und präventiv zu verhindern. Die Methode und ihre Prinzipien sind nicht neu: seit mehr als drei Jahrzehnten wird die Methode eingesetzt und weiterentwickelt. Die Frage ist aus unserer Sicht deshalb nicht, ob Komplexitätsmanagement angewandt werden sollte, sondern wie produzierende Unternehmen Komplexitätsmanagement zeitgemäß gestalten können.

Komplexität ist eine unerwünschte Folge der Variantenvielfalt.

Dr.-Ing Kai P. Bauer, Senior Manager Supply Chain Management

Komplexitätsmanagement in der variantenreichen Produktion

Variantenvielfalt und Komplexität

Beginnen wir mit einer scheinbar einfachen Frage: Ist eine hohe Variantenvielfalt gut oder schlecht? Die Antwort hängt davon ab, wen Sie fragen. Auf der einen Seite erschließen vielfältige Produkte und Varianten neue Absatzpotentiale. Auf der anderen Seite erzeugt Variantenvielfalt auch Komplexitätskosten, z.B. durch zusätzliche Personalaufwände oder Lager- und Produktionskapazitäten.

Diese beiden Tatsachen sind der Grund, weshalb viele Unternehmen eine hohe Produkt- und Variantenvielfalt haben – sie oftmals sogar weiter erhöhen – und gleichzeitig konstant bestrebt sind, diese Vielfalt zu steuern und zu reduzieren. Der methodische Umgang mit dieser Vielfalt ist Gegenstand des Komplexitätsmanagements.

Wichtig zum Verständnis ist eine Begriffsunterscheidung zwischen kompliziert und komplex: Ein kompliziertes System besteht aus vielen Elementen und sein Verständnis bedarf eines hohen Fachwissens. Es ist aber von Fachexperten derart gestaltet worden, dass es nach einfachen Regeln gesteuert kann. Ein Auto ist alltägliches Beispiel für ein kompliziertes System. Ein komplexes System hingegen ist in seinen funktionalen Zusammenhängen nicht vollständig verstanden. Es kann zu ungewollten Neben- und Wechselwirkungen kommen. Ein besseres Verständnis der inneren und äußeren Zusammenhänge kann ein komplexes in ein kompliziertes System wandeln. Ungewollte Systemreaktionen werden vermieden; das System wird steuerbar.

Ein wichtiges Ziel des Komplexitätsmanagements ist es daher, die funktionalen Zusammenhänge innerhalb des Produktportfolios und der Operations für den Nutzer sichtbar und verständlich zu machen. Gleichzeitig wird deutlich, dass Regelwerke und Heuristiken nicht ausreichend sind, um Komplexität vollends zu beherrschen.

Komplexitätsmanagement ist ein mehrschichtiger Prozess im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessensgruppen.

Dr.-Ing Kai P. Bauer, Senior Manager Supply Chain Management

Beteiligte und Ebenen im Komplexitätsmanagement

Die Auswirkungen einer hohen Produkt- und Variantenvielfalt sind in einem produzierenden Unternehmen an vielen Stellen spürbar: in der Entwicklung, der Beschaffung, der Produktion und der Logistik. In den Prozessen und Strukturen. Und in den Systemen und Daten.

Deshalb sind in produzierenden Unternehmen viele Funktionsbereiche im Komplexitätsmanagement beteiligt. Jeder dieser Bereiche nimmt dabei seine jeweils eigene Perspektive ein. Das Ziel des Komplexitätsmanagement ist der Ausgleich dieser unterschiedlichen Interessen.

Komplexitätsmanagement ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozess unter Beteiligung vieler Funktionsbereiche, der in drei Zeitebenen wirkt:

  1. Heute: Verständnis und Reduzierung der bereits vorhandenen Komplexität (operativ)
  2. Morgen: Erkennen der erfolgsnotwendigen Komplexität und deren effiziente Handhabung (taktisch)
  3. Zukunft: Präventive Vermeidung nicht erfolgsnotwendiger Komplexität (strategisch)

Gute Entscheidungen im Komplexitätsmanagement sind faktenbasiert, produktbezogen und abgewogen.

Dr.-Ing Kai P. Bauer, Senior Manager Supply Chain Management

Vier Handlungsfelder im Komplexitätsmanagement

Um auf diesen drei Ebenen des Komplexitätsmanagements wirken zu können, müssen verschiedene Handlungsfelder im Komplexitätsmanagement adressiert werden.

Handlungsfeld 1: Analyse

Die Analyse ist der erste Schritt, um die Komplexität im Unternehmen zu verstehen. Ihre Bedeutung für die Qualität der Entscheidungen ist nicht zu unterschätzen. Deshalb sollten produzierende Unternehmen eine intensive Analyse ihrer Produktvielfalt durchführen. Dies umfasst Stücklisten, Konfigurationsparameter und -regeln, Einkaufs- und Vertriebsbelege, Bestandsdaten sowie zahlreiche Stammdaten zu Material, Lieferanten und Kunden. Ziel ist die Identifikation und Quantifizierung von Ähnlichkeiten, Zusammenhängen und Abhängigkeiten im Portfolio sowie zu Lieferanten und Kunden.

Handlungsfeld 2: Portfoliomanagement

Das Portfoliomanagement verfolgt zwei Ziele: die kurzfristige Reduzierung der vorhandenen Komplexität sowie kurz- bis mittelfristig das Erkennen der erfolgsnotwendigen Komplexität und deren effiziente Handhabung. Hierzu ist es notwendig, dass produzierende Unternehmen differenzierte Regeln und datenbasierte Erfolgsmuster entwickeln, durch deren Anwendung das Portfolio gesteuert und die Prozesse, Strukturen, Preispolitik, etc. gestaltet werden können.

So können Aufwände in Einkauf, Entwicklung, Produktion und After Sales durch geringere Komplexität reduziert und Bündelungseffekte in Einkauf und Produktion durch reduzierte Komponentenvielfalt erzielt werden.

Handlungsfeld 3: Produktdesign und Änderungsmanagement

Produzierende Unternehmen sollten Produktdesign und Produktionsprozesse mittel- bis langfristig einfacher respektive effizienter gestalten. Dies kann die Reduzierung von Produktvarianten, die Standardisierung von Bauteilen, die Optimierung von Produktionsabläufen oder die Nutzung von modularen Designs umfassen.

Zudem ist ein strukturierter Ansatz für das Änderungsmanagement erforderlich. Änderungen in Produkten, Produktvarianten oder Produktionsprozessen sollten sorgfältig geplant, dokumentiert und kommuniziert werden. Ein effektives Änderungsmanagement hilft dabei, Komplexität zu steuern und unkontrollierte Veränderungen zu vermeiden.

Handlungsfeld 4: Einbindung der Mitarbeitenden

Gute Entscheidung können nur durch sorgfältige Abwägung aller Interessensgruppen im Unternehmen entwickelt werden. Die Beteiligung aller relevanten Stakeholder in der Entscheidungsfindung ist daher eine kontinuierliche Anforderung an das Komplexitätsmanagement. Dabei ist es notwendig, alle entscheidungsrelevanten Informationen auf derselben Datenbasis individuell aufbereitet zur Verfügung zu stellen und einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss zwischen allen Beteiligten zu gewährleisten.

Teaserbild zu Product Mining: Zeigt ein Dashboard zu Product Mining mit Soley

Fortsetzung

Komplexitätsmanagement mit Product Mining

Product Mining ist eine neue, datengetriebene Plattformtechnologie, um Komplexitätsmanagement in produzierenden Unternehmen effizienter und effektiver zu machen.

Portrait von Geschaeftsfuehrer aus Hamburg, Kai Philipp Bauer

Dr.-Ing. Kai Philipp Bauer

Senior Manager, Hamburg

Kai Philipp Bauer studierte Maschinenbau mit Schwerpunkt Produktionstechnik und ist seit über zehn Jahren in der Beratung tätig. Er berät seine Klienten insbesondere in Fragen der Strategieentwicklung, des Operations Managements und der digitalen Transformation.

Portrait von Clemens Wolf, Manager bei Rothbaum.

Dr. Clemens Wolf

Manager Digital Operations, Frankfurt

Er verantwortet bei Rothbaum das Geschäftsfeld Digital Operations. Sein Ziel ist, mit unseren Kunden aus der produzierenden Industrie die Digitalisierung voranzutreiben und die Operations mit modernen Technologien und Systemlösungen zu unterstützen. 

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